12月15日12时30分，虽然已经过了下班时间，但在福鼎市医院，不少科室的医生仍坚守在岗位上。在过去，这样的加班属于义务“奉献”；而在如今，随着加班与“多劳多得，优劳优得”绩效机制相挂钩，医生的辛勤付出有了更多的价值体现。

　　绩效管理是连接医院战略与医护人员之间的纽带，更是激励医护人员最重要和最有效的管理方法之一。引导医院管理模式由粗放的行政化管理向全方位的绩效管理转变，成为医院发展的必由之路。

　　2019年10月，福鼎市医院对临床、医技、药剂、医辅等43个科室负责人进行访谈调研，并向全院医、护、技、药、管各系列工作人员发放“绩效分配满意度”问卷。

　　调研结果有些尴尬。医院员工们对医院当时的绩效分配方案普遍满意度较低，认为施行的绩效分配方案向临床一线倾斜力度不够大，没有体现“多劳多得，优劳优得”的原则，与工作风险、强度也挂钩不足，无法体现工作量对绩效的影响。

　　不破不立。为使收入分配更科学、更公平，2020年，医院出台《福鼎市医院绩效工资考核分配改革方案》，结合组织管理和制度建设、病案质量、医疗服务能力、违规医疗行为、医疗质量、费用控制和满意度等方面进行考核，加强临床医疗安全与成本管控意识，规范医疗行为，在提供优质医疗服务的同时保障医院运营效率的提高。

　　打破藩篱，重在全面、难在深化。为了实现绩效总盘控制、确保总额合理发放，工分制绩效方案按全院医疗服务收入的比例提取奖励性绩效工资总额（原则上不大于医疗服务收入的60%，按当年度预算执行），优化收入结构，提高医务性收入占比，让每工分价值与医院的整体效率挂钩，医院和医务人员共受益、同承担。

　　在个人工作量考核上采用RBRVS计分法，从而体现不同岗位的贡献程度。“医院采用‘RBRVS工分库’，对每一项医疗服务项目赋予工分，充分考虑每项医疗服务的技术难度、风险程度、耗时、执业成本等因素，着力体现医务人员的技术劳务价值。我们还考虑人才培养周期长、职业风险高、技术难度大、责任担当重等特点，将工分向临床一线倾斜，对于新技术、新项目，工分库设置扶持系数，鼓励医生向新技术、新项目发展。”福鼎市医院院长汪敬恒说。

　　新绩效机制还对班外时间手术开台、超饱和工作量检查、班外时间检查设置加成奖励绩效，这一举措有效提升了医院资产使用效率。例如，核定放射科每台机器的饱和工作量，在超饱和量后按加班标准核定绩效；超声科、手术室增加班外时间的绩效补贴，提高了医技及平台科室设备的使用率，同时缩短了患者等待时长，缩短平均住院天数……

　　这些为绩效改革量身定制的“度量尺”，确保了方案的含金量，也确保改革落实的“最后一公里”畅通无阻。绩效改革过程中，医院还以三级公立医院绩效考核指标为基础，结合临床管理需要，坚持公益性和提高医疗服务质量与效率有机结合，增加设置了临床路径完成率、分级诊疗完成率、科室质量与安全管理工作及质量改进项目完成情况、病案首页填报情况等自拟考核指标，从较为单一的绩效方式转变为综合质量考核体系。

　　改革带来的变化显而易见。在“多劳多得，优劳优得”的绩效“指挥棒”作用下，医务人员的工作积极性、创造性得到了充分调动。在医院全体医务工作者的共同努力下，福鼎市医院陆续通过了卒中中心、胸痛中心（标准版）、呼吸与危重症救治中心认证。2020至2022年间，医院三四级手术量逐年明显上升，在提高服务质量和效率的同时，也大大增强了老百姓的就医获得感。   

　　□ 茹捷